公司运营管理优化方案 本文关键词：运营管理，优化，方案，公司
公司运营管理优化方案 本文简介：运营管理课程作业麦克公司运营管理优化方案麦克公司作为一个在国内竞争中颇具实力，在参与国际竞争，承接国际订单中面临种种挑战和生产问题。其在新产品生产流程、生产计划、设施布置、物流规划等方面出现各种问题，本文通过运用产品——流程矩阵、PDCA计划循环、线性流程图、5S现场管理、JIT生产等运营管理工具，
公司运营管理优化方案 本文内容：
运营管理课程作业
麦克公司运营管理优化方案
麦克公司作为一个在国内竞争中颇具实力，在参与国际竞争，承接国际订单中面临种种挑战和生产问题。其在新产品生产流程、生产计划、设施布置、物流规划等方面出现各种问题，本文通过运用产品——流程矩阵、PDCA计划循环、线性流程图、5S现场管理、JIT生产等运营管理工具，对麦克公司生产运营管理出现的各种问题，提出可行性的解决方案。
关键词：运营管理
生产流程
生产计划
设施布置
物流规划
优化
一、
生产流程优化
根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程和按项目组织的生产流程。[1]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第109页.
1]三种基本生产流程具有不同的特点和适用范围：按产品进行的生产流程又称为流水线生产，适用于大批量生产；按加工路线进行的生产流程适用于多品种小批量和单件生产；按项目组织的生产流程主要用于单个生产项目的生产规划。
生产流程设计的影响因素：产品、服务需求性质，自制外购决策，生产柔性，产品服务质量水平、接触顾客程度等。麦克公司新产品特点是品种多、批量小，零件组件形状复杂，尺寸精度和位置精度要求高，工艺变换频繁。根据这些特点，麦克公司应该选择生产柔性高、关键部件自制的生产流程。另外，生产流行的选择还可以根据产品——流程矩阵[2]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第111页.
2]进行，如图一：
按照产品——流程矩阵选择生产流程的优点：一、沿对角线选择生产流程，可以达到最好的经济性，偏离对角线的流程不能获得最佳效益；二、产品——流程矩阵对制定企业的生产战略有一定的辅助作用。产品——流程矩阵从单件生产到连续生产生产柔性和单位成本都是降低的。根据麦克公司的产品特点，我们可以知道，它应该选择适合多品种小批量的按加工路线进行的生产流程，同时注重产品生产线的柔性设计。
图一
产品——流程矩阵
生产流程
产品
顾客化
多品种
品种较多
标准化产品
（低产量）
（
中低产量
）
（中批产量）
（大量生产）
单件生产
成批生产
大量生产
连续生产
广告
重型机械
中型机器
食品加工
汽车装配
电视机
食糖
面粉
此外，根据资料显示麦克公司标准件和通用件只占到零件总数的15%，而且非标准件和专用件中只有10%采用外协加工，关键的几个核心部件的生产就占到了新产品生产能力的80%以上，通过分析知道，这样的生产形势对于麦克公司的不合适的。因为企业加工的零件越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，企业投资额高，生产周期较长。这样在投资不变的情况下，生产能力就不能满足生产要求，生产周期长，对生产计划的制定带来较大的困难，易出现延期较好的情况。所以，麦克公司，应该根据公司发展战略的要求，选择合适的自制——外购策略[1]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.第112页.
1],提高标准件和通用件的比例；积极寻找合适的合作伙伴，非标准的非核心的部件大量采用外协加工的形势，充分发挥其他企业的生产能力，将本企业的生产能力得到有效的利用。
二、
生产计划与控制
计划是管理的首要职能，没有计划企业生产活动会陷入混乱。计划管理的过程包括四个阶段，即编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定计划改进措施[2]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.第211页.
2]。从资料中我们可以看到，麦克公司新产品的生产组织没有做到计划性，以至于在生产工程中出现了生产作业凭主观、生产前松后紧、突击赶工、各工序加工能力不平衡、一些工序作业时间波动大等问题。麦克公司在生产上应该做的计划在作业层计划的层次。生产作业计划是产品生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划，制定可行的生产作业计划对麦克公司是非常必要的。
良好的生产计划可以避免生产中的主观盲目。对于麦克公司这样的企业，具有先进的技术水平，新产品要求更高，生产作业是十分复杂的，即使赵主任拥有丰富的生产管理经验，对于这样规模生产企业，他也不可能做到程序清清楚楚，大多情况下是靠个人主观经验进行判断，就容易出现盲目决策。
良好的生产计划可以减少各种未知差错的出现。没有生产计划，企业内一切活动都会陷入混乱，在一个号的计划指导下，即使水平较低的员工，也会使工作发挥成效；差的工作计划，就算是员工素质较高，也会出现一系列问题，更何况没有生产计划，在麦克公司出现众多的问题也就不奇怪了。只要指定了好的生产计划，麦克公司内生产前松后紧、突击赶工、各工序加工能力不平衡、一些工序作业时间波动大等问题都将大幅减少。
那么，如何指定详细的生产计划呢？我们针对工序作业时间波动大这一问题进行具体分析。
1)
确定目标。资料显示，新产品1010型机器床身定位组装时间从45min到75min不等，显然45min的装配时间是可以实现的，而75min的装配时间就存在很大的浪费。那么，就要在保证生产正常进行的情况下，指定一个合适的组装时间范围，如综合评估后定为50min~60min。
2)
评估当前条件。弄清现在和目标之间的差距，例如限制装配时间的其他部件是否出现延迟，是否有提高空间，零件质量是否能提高，标准件占的比例有多大等，以及其他辅助作业计划的限制。
3)
预测未来环境与条件变化。根据公司的现状，对未来可能出现的情况进行预测，如外购件的价格变动是否在财务计划的范围内，它是否影响购进数量，以及市场对1010型机器的需求。
4)
制定计划方案。制定1010型机床床身具体生产计划，包括作业标准，产量等一系列指标，并与有关计划相适应。
5)
实施计划，评价结果。在每期计划结束后腰对生产计划完成情况进行全面的检查，一边为下一期计划打下基础。
通过以上程序制定生产计划，麦克公司的生产情况一定能出现较大的改观。
三、
设施布置
生产单位的专业化原则和形式，影响企业内部的生产分工和协作关系，决定物流的流行、物流路线和运输量，它是企业与车间平面布置中必须考虑的问题。按照生产流程的不同类型，生产单位的专业化原则有工艺专业化和对象专业化[1]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理（第三版），北京：机械工业出版社，2009.05.第97页.
1]两种。
工艺专业化形式的生产单位内集中了相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工，它对产品品种变化的适应性强、生产系统可靠性高、工艺管理方便，柔性高。工业专业化形式适合于多品种的大批量生产。麦克公司的新产品属于多品种的小批量生产，可见，按工艺专业化形式原则进行车间布置是不合理的。按工艺专业化布置生产和服务设施，带来的问题非常明显，容易引起被加工对象在生产单位之间交叉往返运输，出现物流量大、搬运大的问题，不仅引起费用上升，而且会延长产品加工周期。针对麦克公司产品多品种小批量的特点，应该选用按成组制造单元布置生产车间。它首先根据一定的标准将结果和工艺相似零件组成一个零件组，确定出典型零件组的生产流程，在根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人，有这些设备和工人组成一个生产单元。[2]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第三版)，北京：机械工业出版社，2009.05.第97—110页.
2]
存在的问题
1)
车间焊接组合加工区距离过近，两区作业干涉。
2)
车间利用不充分，存在大量空间闲置。
3)
车间生产现场物流量大，运输量大
4)
机器组件在组合加工区定位后运至另一加工区、后序加工，搬运线路长，
耗时较多。
5)
有些零部件的物流路线迂回，交叉，逆向运输问题突出。
针对以上问题，我们对麦克公司生产车间进行线路图[3]
蔡启明，张庆，庄品，基础工业工程（第二版），北京：科学出版社，2009.第102—107页.
3]的重新布置（如图二），从图中我们可以看出，上面的问题都能得到很大程度的改善。
图二
重新布置后的车间
原材料
成品库
成品库
原材料
车床
铣床
刨床
焊接
车床
铣床
刨床
焊接
车床
铣床
刨床
焊接
组合定位
四、
生产现场管理
从资料给出的情况看，麦克公司的现场管理是十分差的，工具设备摆放无标识、不固定，部分作业没有固定区域，随意性大，管理不成制度，安全设施缺乏，工人缺乏安全意识。那么针对现阶段麦克公司的生产现场管理情况，建议采用5s现场管理。
所谓5s管理是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，它通过规范现场管理，营造良好的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终提高人的品质[1]
蔡启明，张庆，庄品，基础工业工程（第二版），北京：科学出版社，2009.第281页.
。改变像麦克公司这样的生产车间，实施5s现场管理是最合适的。针对麦克公司的现状，对麦克公司生产车间进行5s管理的步骤如下：
1.
整理
1)
确定现场需要什么物品，需要多少量；
2)
为打磨、除刺在合适的地方设置固定区域；
3)
将现场物品区分为需要和不需要，将不需要的物品清理出现场。
2.
整顿
1)
物品摆放有固定的地点和区域，并加以编号，便于寻找；
2)
物品摆放要规范化、条理化，以提高工作效率；
3)
物品摆放目视化，可以用不同的颜色和标记加以区分；
4)
要求做到现场整齐、紧凑、协调。
3.
清扫
1)
自己使用的物品自己清扫，不单独安排清扫人员；
2)
在清扫过程中检查物品、设备是否异常，定期保养；
3)
发现问题，要查明原因，并采取措施加以改进。
4.
清洁
1)
现场要整洁美观、有利于员工健康；
2)
用具设备干净，无烟尘。
5.
素养
1)
继续推行前4s活动；
2)
严格按照操作规程执行生产活动；
3)
建立共同的制度，将规章制度目视化；
4)
实施培训教育，违规操作要及时纠正。
5)
在推行5s后，麦克公司要达到一下目标：
6)
原材料标识清楚，工具在固定区域，便于取用，现场没有不需要的留存物；
7)
各工序操作区域固定，车间无烟尘，设备保养好，加工精确，使用寿命长；
8)
车间各通道畅通，提高车间生产效率；
9)
员工严格按照操作规程进行生产活动，提高效率和产品质量。
从资料中我们还知道，麦克公司的安全防护设备缺乏，这说明公司管理层安全意识较低，员工更加缺乏安全意识。所以，在实施5s活动的基础上，还应加强安全管理和安全教育，实施6s（Security）管理，让员工在安全健康的环境下工作。[1]
国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（三级），北京：中国劳动社会保障出版社，2007.第101—104页.
蔡启明，张庆，庄品，基础工业工程（第二版），北京：科学出版社，2009.第275—299页.
1]
五、
物料计划
围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产(JIT)[2
]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理（第三版），北京：机械工业出版社，2009.05.第440—444页.
2
]。对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按照产品的结构确定产品所有的零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出他们的出产时间和投入时间。物料在转化的过程中，需要各种不同的制造资源，有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程，来组织制造资源，实现按需要准时生产。
由于企业处于不断变化的环境之中，实际情况必然偏离计划的要求，其原因可能是对产品需求预测不准确，引起产品的交货时间和交货数量的改变，也可能是外协件、外购件和原料的不及时供应。因此，要以物料转化为中心来组织生产，物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。
同时，要加强和营销部门的合作，营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测与顾客订货，使产品出产计划更符合市场的要求，有了产品计划，使签订销售合同有了可靠的依据，提高整体效率。随时监视库存变化，管理好库存，提高库存系统的服务水平、降低成本、提高企业的经济效益。
从材料中知道，麦克公司物料供应出现了严重的问题，究其原因是没有制定详细的物料供应计划，缺乏明确的物料管理制度。以至于经常缺料、采购材料质量合格、生产提前期长，库存量大。针对麦克公司出现的问题，我们给出以下解决方案。
1)
完善车间物料供应制度。我们必须认识到，企业制度不仅是企业员工要遵循的基本规则，也是企业应该遵守的基本原则；在生产工程中不仅有约束作用，更重的是具有指导意义。针对麦克公司物料供应出现的问题，应该在企业中建立物料供应制度、物料采购制度、销售——生产制度等。
2)
编制科学的物料计划。麦克公司做的物料计划是很粗糙的，只有月总量的计划不能够随时反映物料的需求状况，对于采购部门来讲进行每一次采购都是在生产单位出现原料危机的时候进行的，显然这种物料供应方式很容易出现缺料现象。所以，麦克公司应该编制更详细的物料计划，在时间上具体到每一个天，在生产上具体到各个生产单位，建立物料信息共享平台。
3)
加强各部门件的联系。麦克公司新产品生产计划依照销售计划制定，在现代消费者市场的背景下是正确的，但是麦克公司仅仅是呆板的套用模式，并没有根据企业实际情况，发展适合本企业的计划制定策略。
4)
引入先进的管理思想，并进行适合本企业的改进。对于质量质量问题可以引入全面质量管理的思想，对于出现严重库存可以进入准时生产模式(JIT)，对于物料需求控制可以引入MRP系统，总之麦克公司要针对企业的现状，进行制度、思想上的改革，才能使现存的问题得到解决。
结束语：
麦克公司出现众多的问题，并不是偶然的，显现我国企业参与国际竞争的情况越来越多，虽然东西方企业处在不同的文化背景下，但是西方企业许多先进的管理方法和理念还是值得借鉴的，所以，中国企业应该在发挥自身优势的基础上，将西方先进的管理方法本土化，为我过企业的发展提供推动力。
参考文献：
[1]
国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（三级），北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
[2]
蔡启明，张庆，庄品，基础工业工程（第二版），北京：科学出版社，2009.
[3]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.
[4]
陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第三版)，北京：机械工业出版社，2009.05.
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