《项目开发计划》word版 本文关键词：计划，项目，开发，word
《项目开发计划》word版 本文简介：文档编号：____________保密级别：____________XXX项目开发计划所属项目：文件类别：版本号：编写者：审核者：批准者：Xxx项目开发计划目录目录1引言11.1编写目的11.2背景11.3定义11.4参考资料12项目概述12.1工作内容12.2主要参加人员12.3产品22.3.1程
《项目开发计划》word版 本文内容：
文档编号：____________
保密级别：____________
XXX项目开发计划
所属项目：
文件类别：
版
本
号：
编
写
者：
审
核
者：
批
准
者：
Xxx项目开发计划
目录
目
录
1引言1
1.1编写目的1
1.2背景1
1.3定义1
1.4参考资料1
2项目概述1
2.1工作内容1
2.2主要参加人员1
2.3产品2
2.3.1程序2
2.3.2文件2
2.3.3服务2
2.3.4非移交的产品2
2.4验收标准2
2.5完成项目的最迟期限2
2.6本计划的批准者和批准日期2
3实施计划2
3.1工作任务的分解与人员分工2
3.2接口人员3
3.3进度3
3.4预算3
3.5关键问题3
4支持条件3
4.1计算机系统支持3
4.2需由用户承担的工作3
4.3需由外单位提供的条件4
5专题计划要点4
第
I
页
Xxx项目开发计划
1引言
1.1编写目的
{说名编写份这项目开发计划的目的，并指出预期的读者。}
1.2背景
{说明：
a．
待开发软件系统的名称；
b．
本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算机中心或计算机网络；
c．
该软件系统同其它系统或其他机构的基本的相互来往关系。}
1.3定义
{列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。}
1.4参考资料
{列出用得着的参考资料，如：
a．
本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文；
b．
属于本项目的其它已发表的文件；
c．
本文件中各处引用的文件、资料、包括所需要用到的软件开发标准。
列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。}
2项目概述
2.1工作内容
{简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。}
2.2主要参加人员
{扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。}
2.3产品
2.3.1程序
{列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。}
2.3.2文件
{列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。}
2.3.3服务
{列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。}
2.3.4非移交的产品
{说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。}
2.4验收标准
{对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。}
2.5完成项目的最迟期限
2.6本计划的批准者和批准日期
3实施计划
3.1工作任务的分解与人员分工
{对于项目开发中需完成的各项工作，从需求分析、设计、实现、测试直到维护，包括文件的编制、审批、打印、分发工作，用户培训工作，软件安装工作等，按层次进行分解，指明每项任务的负责人和参加人员。}
3.2接口人员
{说明负责接口工作的人员及他们的职责，包括：
a:负责本项目同用户的接口人员；
b:负责本项目同本单位各管理机构，如合同计划管理部门、财务部门、质量管理部门等的接口人员；
c:负责本项目同各分合同负责单位的接口人员等。}
3.3进度
{对于需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预定开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件（即所谓“里程碑”）。}
3.4预算
{逐项列出本开发项目所需要的劳务（包括人员的数量和时间）以及经费的预算（包括办公费、差旅费、机时费、资料费、通讯设备和专用设备的租金等）和来源。}
3.5关键问题
{逐项列出能够影响整个项目成败的关键问题、技术难点和风险，指出这些问题对项目的影响。}
4支持条件
{说明为支持本项目的开发所需要的各种条件和设施。}
4.1计算机系统支持
{逐项列出开发中和运行时所需的计算机系统支持，包括计算机、外围设备、通讯设备、模拟器、编译（或汇编）程序、操作系统、数据管理程序包、数据存储能力和测试支持能力等，逐项给出有关到货日期、使用时间的要求。}
4.2需由用户承担的工作
{逐项列出需要用户承担的工作和完成期限，包括需由用户提供的条件及提供时间。}
4.3需由外单位提供的条件
{逐项列出需要外单位分合同承包者承担的工作和完成的时间，包括需要由外单位提供的条件提供的时间。}
5专题计划要点
{说明本项目开发中需制订的各个专题计划（如分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量保证计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等）的要点。}
第
4
页
篇2：新项目开发计划
新项目开发计划 本文关键词：新项目，计划，开发
新项目开发计划 本文简介：无忧商务网www.xueke8.com共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理新项目开发计划一、产品销售计划（一）产品说明:（二）预计销售范围:1．地区2．顾客类型3．销售渠道4．竞争产品或代替品5．产品估计售价6．产品季节性（三）销售预测：1．预测方法2．产品的市场寿命3．竞争者及其产销能力4.销
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新项目开发计划
一、产品销售计划
（一）产品说明:
（二）预计销售范围:
1．地区
2．顾客类型
3．销售渠道
4．竞争产品或代替品
5．产品估计售价
6．产品季节性
（三）销售预测：
1．预测方法
2．产品的市场寿命
3．竞争者及其产销能力
4
.
销售预测
年度
季
市场总需求
市场成长率
本产品占有率
预计销售量
估计单价
估计销售量
估计外
销量
估计单价
外销额
总销售额
成长率
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
5．生产计划
年
度
季
预
计
销
售
量
估
计
存
量
预
计
生产量
估
计
每
月
产
量
使
用
工
作
人
数
设
备
增
加
概况
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
二、投资计划
（一）
固定设备
1．生产设备
项次
设
备
名
称
数量
估
计
单
价
总价
供
应
商
预
计
折
旧
年
数
每
月
折
旧
金
额
合
计
2．土地厂房及辅助设备
类
别
项
次
名
称
数
量
单
价
总
价
供
应
商
预
计
使
用
年
数
每
月
折
旧
金
额
土地
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(二)人工成本
人工类别
人
数
平
均
工
资
每月工
资合计
成
本
估
计
工
资
率
耗
用
工
时
人
工
成
本
合
计
（三）开发初期周转金
1．费用及原料支出
类
别
说
明
金
额
支
付
期
间
原物料存货
开发费用
工
资
差旅费、交通费
人事费用
交际费
合
计
2.
周转金
说
明
金
额
支
付
期
限
固定投资
费用原材料
预计借贷
预计投资
三、收益成本分析（开发一、二年）
说
明
年
年
1
2
3
4
1
2
3
4
预计销售额
本期生产量
本期产值
原料成本
人工成本
制造费用
折旧
工资
动力
其他
制造毛利
成品存货
销售成本
营业费用
广告
利息
本期纯利
累积纯利
本期纯利率
四、获利分析（稳定生产后）
（一）平衡分析
月产量
平均售价：
可变费用
动力费
间接材料
直接材料
直接人工
固定费用
销管费用
折旧数量
工资
其他制费
单位变动成本
平衡产量
估计每月销售
营业收入
估计利润
平衡分析图
金额
数量
（二）投资回报率分析
说
明
年
年
1
2
3
4
1
2
3
4
投
资
额
营
业
额
资本周转率
估计投资回报率
五、
结论
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篇3：项目开发经验总结
项目开发经验总结 本文关键词：经验，项目，开发
项目开发经验总结 本文简介：项目开发经验总结本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项
项目开发经验总结 本文内容：
项目开发经验总结
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.
这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.
这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.
是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.
明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry
expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.
做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”
项目经验总结(2)
前阵子负责一个接口项目的开发，虽然技术上没有太大问题，但过程并不顺利。
现在总结一下经验上的不足：
一是，前期没有明确的分析文档、用例图和活动图，为了让快点看到成果，只凭着简单的需求文档进行开发。
二是，中期没有补上缺失的文档，而是在原来代码上修修补补，最后由于变化很大，所以基本上完全重构。
三是，给潜在客户的文档不明确方向，技术上太细致化，而且没有一个明确的世界观，不能在一个比较高的层面上表现接口的功能。
四是，接口散乱，没有统一的中心流程，虽然可以用，却经常走入死胡同。
建议：
前期文档一定要到位，要有分析文档，用例和流程图、活动图要画出来；接口的提供方式要有一个明确的世界观，方式统一，实用；要有一个中心流程，把所有接口绑在一起的一个流程；需要能够站在一定的业务高度上看待接口。