沪北供电分公司绩效管理工作汇报(新1) 本文关键词：绩效管理，供电，工作汇报，分公司
沪北供电分公司绩效管理工作汇报(新1) 本文简介：沪北供电分公司绩效管理工作汇报目录：一、绩效指标的分解二、绩效监控体系三、绩效考核体系四、下阶段工作一、绩效指标的分解分解原则：覆盖、精确、清晰覆盖：分公司经理层19项指标的全部分解，全面覆盖精确：各项KPI指标分解路径、对象的精确清晰：各项KPI指标关联的结合，关系的清晰1.分解的覆盖按工作职责进
沪北供电分公司绩效管理工作汇报(新1) 本文内容：
沪北供电分公司绩效管理工作汇报
目录：
一、
绩效指标的分解
二、
绩效监控体系
三、
绩效考核体系
四、
下阶段工作
一、
绩效指标的分解
分解原则：覆盖、精确、清晰
覆盖：分公司经理层19项指标的全部分解，全面覆盖
精确：各项KPI指标分解路径、对象的精确
清晰：各项KPI指标关联的结合，关系的清晰
1.
分解的覆盖
按工作职责进行分公司级人员（生产副经理、经营副经理、总工
程师）绩效指标的分解。
沪北供电分公司经理层级指标类别共4类（财务类、客户类、内部运营类、员工成长类），KPI绩效指标19项。
指标类别
关键绩效指标
评分要素
分解对象
分公司运营成本
累计完成额
经营副经理5%
售电收入
总收入
营业外收入
经营副经理15%
财务类
4类
售电量
当年电费回收率
电费回收
陈欠下降率
经营副经理12%
财务应收电费余额
平均电价
提高售电价格
经营副经理10%
非居民分时
电表安装率
客户满意率
客户务类
2类
客户满意度
经营副经理8%
行风查测评排名
党风廉政建设
企业形象美誉度
客户投诉率
经营副经理6%
初访息诉率
职工违法犯罪率
指标类别
关键绩效指标
评分要素
分解对象
七个“零”指标
长周期安全记录
安全事故率
人身轻伤数
生产副经理20%
设备事故和一类障碍数
输配电线路
新建变电站负载率
总工程师6%
电网电压合格率
电压质量
用户电压合格率
生产副经理7%
有载调压投入率
总工程师8%
变电站电容器可投率
供电可靠率
供电可靠性
继电保护动作正确率
生产副经理12%
大修计划完成率
总工程师15%
35KV以上设备可用率
内部运营类
11类
线损率
经营副经理4%
总工程师10%
供电负荷率
总工程师5%
大修资金计划完成率
工程项目完成率
工程项目投资完成率
生产副经理7%
工程项目完成率
工程项目竣工结算率
遥控投运率
调度生产
遥控动作正确率
生产副经理6%
短期负荷预测准确率
按周减载容量投入率
规定时间内业扩接电率
经营副经理4%
贯标通过年度复审
经理办公室15%
现有管理体系持续完善成效
方针目标展开
经理办公室15%
实现闭环管理
班组建设
生产副经理10%
绩效管理实施试点
战略执行能力建设成效
年底中层及以上干部
生产副经理8%
15%收入与绩效挂钩
经营副经理12%
全体员工知晓本岗位
总工程师8%
职责和行为规范
政令畅通情况
指标类别
关键绩效指标
评分要素
分解对象
人均销售收入
经营副经理2%
员工成长类
2类
员工满意度
生产副经理10%
经营副经理8%
总工程师6%
2.
落实的精确：对于分解后合同中“实绩与绩效评分的对应关系”比原经理层的合同标准更高，确保KPI指标的真正完成。
例：关键指标“总收入”的“实绩与绩效评分的对应关系”（见表1）
表1：
经理
经营副经理
总收入（售电收入、营业外收入、售电量）
1分:售电收入下降1%,营业外收入完成指标的95%。
2分:售电收入下降0.5%,营业外收入完成指标的98%。
3分:完成售电量指标,完成售电收入指标,完成营业外收入指标。
4分:完成售电量指标,售电收入上升1%，营业外收入完成指标的102%。
5分:完成售电量指标,售电收入上升1.5%，营业外收入完成指标的105%。
1分:售电收入下降0.8%,营业外收入完成指标的96%。
2分:售电收入下降0.3%,营业外收入完成指标的99%。
3分:完成售电量指标,完成售电收入指标,完成营业外收入指标。
4分:完成售电量指标,售电收入上升1.5%，营业外收入完成指标的105%。
5分:完成售电量指标,售电收入上升2%，营业外收入完成指标的110%。
3.
关联的清晰：对于指标分解中相互关联的问题通过制定关联度表（见表2）加以完善。由于工程安排原因，“规定时间内业扩接电率”未完成，如：安全记录中断，经营副经理关键绩效指标此项将不得分；生产副经理将在绩效总分中扣除相应的关联分，即：0.4*20%×5=0.4；总工程师将在绩效总分中扣除相应关联分，即：0.2*20%×5=0.2。
通过以上三个步骤，19项KPI指标一一进行了分解与落实：
沪北供电分公司生产副经理、经营副经理、总工程师绩效指标一览表（见表3）
沪北供电分公司部室主任、三产经理绩效指标一览表（见表4）。
表2
KPI指标关联度表
指标类别
关键绩效指标
分管领导关联度
生产副经理
经营副经理
总工工程师
客户类
客户满意度
0.6
1
0.2
客户类
企业形象美誉度
（客户投诉率、初访息诉率）
0.4
1
0.2
内部运营类
安全事故率
1
0.6
0.4
内部运营类
新建变电站负载率
0.6
/
1
内部运营类
供电负荷率
0.6
0.4
1
内部运营类
供电可靠性
1
0.4
1
内部运营类
电压质量
1
0.4
1
内部运营类
线损率
0.6
1
1
内部运行类
现有管理体系完善成效
（班组建设）
1
0.6
0.2
内部运营类
规定时间内业扩接电率
0.4
1
0.2
内部运行类
工程项目完成率
1
0.4
0.2
第33页共33页
表3
沪北供电分公司生产副经理、经营副经理、总工程师绩效指标一览表
项目
总计
生产副经理
经营副经理
总工程师
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
内部运营类
安全事故率
20%
财务类
分公司运营成本
5%
内部运营类
新建变电站负载率
6%
电压质量
7%
总收入
15%
电网运行方式合理性
8%
供电可靠性
12%
电费回收
12%
供电负荷率
5%
电网稳定性
10%
提高售电价格
10%
供电可靠性
15%
工程项目完成情况
7%
客户类
客户满意度
8%
电压质量
8%
调度生产
6%
投诉率
8%
线损率
10%
配合公司推进流程梳理、授权原则工作成效（进度、质量）
10%
内部运营类
管理线损
10%
新技术运用成效
15%
员工成长类
班组建设
10%
规定时间内业扩接电率
2%
技术标准技术原则
4%
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
8%
对多经企业经营
8%
电网规划有效性
15%
员工满意度
10%
员工成长类
人均销售收入
2%
员工成长类
员工满意度
6%
员工满意度
8%
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
8%
推进绩效管理，培训发展体系建设的计划执行成效
12%
总
计
2
10
100%
4
12
100%
2
11
100%
表4
沪北供电分公司部室主任、三产经理绩效指标一览表
项目
总计
设备运行部
电网调度部
安全技术部
经理办公室
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
客户类
满意度
10%
客户类
满意度
10%
客户类
满意度
10%
公司行政办公费用控制
10%
内部
运营类
安全措施有效性
20%
内部
运营类
安全措施有效性
25%
内部
运营类
设计图纸、预概算书的及时细腻感、准确性
10%
客户类
满意度
10%
供电可靠性
10%
供电可靠性
10%
供电方案合理性、优质服务树立企业形象
7%
内部
运营类
推进企业改革、科学管理应用的组织成效（近期指标内容可以设定为牵头组织全公司流程梳理的计划执行成效、协助相关部门推进授权原则工作成效）
10%
线损率/电压合格率
15%
故障恢复有效性
10%
电网规划有效性
10%
行政办公管理体系的完善成效（进度、质量）
12%
运行分析时效性
10%
线损率/电压合格率
20%
科技项目的拓展应用，计算机系统及时维护及可靠应用
5%
企业的基础管理工作
10%
生产运行技术标准和管理规章制度完善性
10%
员工
成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
安全生产事故数
20%
人力资源发展规划的制定成效（进度、质量）
10%
项目
总计
设备运行部
电网调度部
安全技术部
经理办公室
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
员工
成长类
队伍建设
10%
队伍建设
10%
技术经济指标的统计分析成效
13%
公司重要岗位人力资源库的建设成效（进度、质量）
13%
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
员工
成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
员工
成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效（进度、效果）
10%
队伍建设
10%
队伍建设
10%
总
计
4
9
100%
4
8
100%
4
10
100%
4
10
100%
项目
总计
计划经营部
市场营销部
久隆沪北分公司
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
营业外收入
10%
分公司运行成本
10%
客户类
满意度
10%
依法规范经营
15%
客户类
满意度
10%
内部运营类
营销分析的成效
5%
客户类
满意度
10%
内部运营类
生产计划合理性
13%
抄表工作质量
10%
优质规范服务、规范运作
10%
工程项目完成情况
12%
电费管理质量
10%
内部运营类
安全生产
15%
规定时间内业扩接电率
10%
本部门业扩子流程工作时间节点达成率
10%
拓展项目
15%
对多经企业经营绩效的监督成效
10%
非居民分时电表安装
10%
工程管理
10%
配合公司推进流程梳理、授权原则工作成效（进度、质量）
10%
用户信息的正确性
5%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效、加强效能分析成效
10%
辖区内用户用电事故数
5%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
队伍建设
10%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
队伍建设
10%
队伍建设
10%
总
计
4
10
100%
4
12
100%
4
9
100%
项目
总计
北鼎公司
腾隆沪北分公司
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
依法规范经营
10%
依法规范经营
10%
客户类
满意度
10%
客户类
满意度
10%
内部
运营类
安全生产
20%
优质规范服务、规范运作
25%
拓展项目
25%
内部
运营类
拓展项目
30%
后勤保障
10%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
队伍建设
10%
队伍建设
10%
总
计
4
8
100%
4
7
100%
二、
绩效监控体系
1.
目的
绩效合同的签订和目标的设定后，定期的绩效监控有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保分公司经营业绩受控及目标的最终实现。
绩效监控是对分公司主要技术经济指标和阶段性工作重点的定期回顾，而非针对分公司计划所有内容。
2.
人员组成
机构绩效监控由专业监控小组和非专业监控小组牵头组织，专业监控小组组长由计划经营部主任担任，非专业监控小组组长由经理办公室主任担任，各专业部室提供数据输入和专业分析。
3.
职责
绩效监控以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
4.
绩效监控分析报告完成流程
流程
参加人员
确定分析指标（每月10日前）
生产副经理
经营副经理
总工程师
指标专职
计划经营部主任
经理办公室主任
各部室进行分析（每月15日前）
计划经营部主任
监控小组汇总，专家评定。
（每月18日前）
经理办公室主任
副总经济师
运行副总工
用电副总工
领导抉择
（每月20日前）
经理
生产副经理
经营副经理
总工程师
监控分析报告上报市区供电公司
5.
绩效监控分析报告
运用寻找末端因素的方法，每月提出有关影响KPI指标的监控分析报告，如：影响售电量的分析（见附1）。为使监控分析报告针对性更强，制定了绩效监控分析报告内容标准化格式（见附2）。
6.
分公司各级管理人员共同承担绩效监控的职责
●领导层
发动并领导绩效监控流程
●审查、质询、核准（或否决）绩效改善建议
●牵头组织绩效监控流程
●起草、汇总分公司的月度经营业绩分析报告，提交
绩效监控小组
公司领导并上报市区供电公司
●对经营业绩进行定期分析，并提出参考意见
●协助本单位领导安排绩效监控流程中的行政事务
●负责各部室绩效完成情况分析报告的备案，作为半年
考核时的考核依据
部室
●提供关键资料（如：财务数据、主要技术指标、
月度工作重点完成情况）供绩效监控小组人员进行分析、汇总和评价。
●组织本部门进行经营业绩分析
7.
绩效监控体系运作流程（见附3）
三、
绩效考核体系
1.
已完成的工作
●已完成各部室、三产分公司绩效合同的签订。
●四季度起绩效考核正式运作。
●绩效考核与原经济责任制相结合，更体现“公开、公正、公平”的原则。
2.
部室绩效考核分的组成
把部室机构负责人绩效合同分成通用部分和专业部分。
通用部分（见附表4），信息由企管进行征询，企管汇总。每季度一次评分。
专业部分按绩效合同半年进行评分。企管汇总绩效得分表（见附表5）
3.
奖金的发放
主管以上岗位的20%奖金每月延发，对于绩效通用部分奖金季度进行发放，对于绩效专业部分奖金半年进行发放，一旦发生有关“七个零”指标中的安全事故、综合治理、有责媒体曝光事件，次月及时进行考核。
四、
下阶段工作
1.
加紧专职、班组行为规范的制定和签订，非试点班组行为规范的推进，确保绩效考核全面推行。沪北供电分公司行为规范推进具体计划（见附表6）。
2.
对于绩效考核中未预见的问题，运作过程中将不断完善、修正、纠编。
3.
对一年来绩效试点工作的回顾和总结。
设备运行部
附1
防电量流失
防电量减少
换算到电量
故障率控制
供电可靠性
规范用电秩序
保证售电量不减少
营销（反窃电）
久隆、运行
带电作业
换算电量
计经
减少停电时间或不停电
工程合理安排
售电量
久隆
缩短无效停电时间
增加售电量
营销
久隆、运行、调度
抢修及时快速
错避峰
分时电表安装
营销部
换算到电量
抄算电量——
门闭户影响
安技部、设备运行部
无功补偿
售电市场拓展
营销
安技部、调度部
经济运行方式
电网结构
安技部、规划
技术降损措施
安技部、设备运行部
设备降损
（减少供电量）
空载杆变
负荷平衡
设备运行部
配变平衡
附2
绩效监控分析报告内容：
（资源提供）
登入（表格）
提供有效的指导、决策依据，简要、清晰、针对行强、有效。
第一部分：
指标专职
分管领导
（5）
资产经营指标
经理办公室1.
（5）
技术经济指标
文字/表格
（18）
非正常指标
（超出偏差额）
2.
安全生产指标
3.
绩效监控、专业和非专业。
充实内容建议。
分公司制定
各专业口子
各专业口子
第二部分：
c.下期指标完成预测
（文字）
b.指标差异原因
Ⅰ.差异原因分析
Ⅱ.差异可能解决方案
（相关负责人、时间
接点、目标）
（文字/表格）
a.
指标主要差异
Ⅰ.与往年比较
Ⅱ.与上期比较
Ⅲ.与本期比较
（表格）
计经部门5）
结合各专业口子分析报告，提出改进举措建议。从分公司层面进行平衡、落实，并明确相关负责人、时间、节点、目标。（包括资源的配置）。
（文字/表格）
一、指标总体情况说明（文字）
经理办公室1.
计经部门5）
计经部门5）
计经部门5）
建议和行动计划（相关负责人、时间、目标）
（文字/表格）
异常指标分析
说明原因
（文字/表格）
二、工程建设完成情况
指标数据（表格）
（18）
2.
经理办公室
经理办公室/计经
存在不足和改进的建议
（相关负责人、时间、目标）
（文字/表格）
三、分公司月度重点工作完成情况
结合方针目标（文字）
3.
经理办公室/计经
分析、对策、措施、控制
（文字/表格）
四、特定议题附进一步说明（文字）
4.
第三部分：
专业/非专业组格）
专业/非专业组格）
1.
结合市区供电公司布置工作
2.
结合月度、季度分析讲评内容上级的要求与分公司领导决策工作事项（包括上级临时交办的任务）
（文字）
上期市区供电公司布置工作事项及分公司领导决策事项落实情况说明
（文字）
（5）
第四部分：
专业/非专业组格）
下一阶段分公司经营重点事项建议：
1.根据方针目标，预见性考虑，事前规划。2.需要明确相关负责人、时间节点、目标，其中对上级公司的工作建议。
（文字/表格）
附3：绩效监控体系运作流程：
会前准备
召开经营业绩月度回顾准备会
月度汇报
季度办公扩大会议
半年考核
●经理办公室汇总两部分回顾结论
●上报分公司领导，供领导决策
●各部室每月15日前完成月绩效监控表，部室绩效监控分析报告，报监控小组
报监控小组
●监控小组向办公会说明分公司整个季度经营业绩
●结合季度讲评会，分公司领导对季度经营情况进行讲评，就绩效改善的措施、或目标值的调整进行决策
●专业监控小组每月18日前从分公司层面汇总、分析分公司月度主要技术经济指标完成情况
●监控小组每月20日前最终完成分公司绩效分析报告
●非专业监控小组每月18日前从公司层面汇总、分析分公司月度工作重点完成情况
落实、督办
●与部室反馈和沟通
●监控小组每月18日前牵头就月度主要技术经济指标、月度工作重点完成中的疑点和重大差异与有关部室进行沟通、质询并形成改善建议
●经理办公室传达领导决策，负责督办
●部室落实改善举措
附表4
绩效通用部分评分表
月份
序号
项目
评分要素
实绩与绩效评分的对应关系
自评分
分公司级评分
备注
1
满意度
1.
员工满意度。
2.
上级满意度。
3．横向满意度。
1分：满意度
≤
81分；
2
分：81＜满意度
≤
85分；
3
分：86＜满意度
≤
89分；
4
分：89＜满意度
≤94分；
5分：
95分以上。
2
队伍建设
1.
部室、班组建设工作
2.
星级班组
3.
QC成果
1分：部室、班组建设工作缺少力度；每季度有2个以上班组减星；班组QC工作未注册。
2分：部室、班组建设工作缺少力度，每季度有1个以上班组减星；班组QC工作未能正常开展。
3分：部室、班组建设工作能正常开展，每季度有1个班组能加星；班组QC工作能正常开展。
4分：部室、班组建设工作开展有实效，每季度有2个班组能加星，有1个班组获“上海市优秀质量管理小组”称号；年底有1个班组在原有等级班组基础上上一等级。
5分：部室、班组建设工作有特色有2个以上班组能加星，有1个班组获“全国优秀质量管理小组”称号，年底有2个班组在原有等级班组基础上上一等级。
序号
项目
评分要素
实绩与绩效评分的对应关系
自评分
分公司级评分
备注
3
推进工作
1.是否按照进度要求落实推进计划；
2.是否结合工作实际，提出改进计划；
3.结合工作实际，成功创新绩效管理；
4.组织分公司内相关部室，进一步加强效能分析。
1分：完成评分要素第1点；
2分：完成评分要素第2点；
3分：基本完成前3点评分要素；
4分：完成前3点评分要素；
5分：完成全部4点评分要素。
4
部门预算完成率
办公用品、培训及各类加班费用
1分：部门预算完成率偏差>±1%
；
2分：部门预算完成率偏差≤±1%；
3分：部门预算完成目标。
附表5
绩效得分表
部室
月份
绩效通用部分得分表
绩效专业部分得分表
项目
自评分
分公司级评分
备注
自评分
分公司级评分
备注
满意度
财务类
△△△△
队伍建设
客户类
△△△△
推进工作
内
部
运
营
类
△△△△
部门预算
完成率
△△△△完成非日常性工作
△△△△
得分
（∑1）
员
工
成
长
类
△△△△
得分（∑2）
绩效考评得分：∑=∑1+∑2=
绩效考评组组长：
分公司经理：表示附加分
考核日期：
表6
沪北供电分公司行为规范推进计划
日期
行为规范推进内容
责任部门、人员
完成情况
10月1日—10月15日
典型班组班员行为规范考核标准讨论定稿
典型班组
所属部室
经理办公室
（人事）
已完成
10月15日—11月30日
典型班组班员行为规范模拟运作
典型班组
所属部室
经理办公室
（人事）
已完成
11月4日
对分公司推进小组成员进行行为规范考核的培训，明确各部室的推进成员的职责，负责本部门行为规范推进事项
咨询公司
经理办公室
（人事）
已完成
11月18日—11月12日
非班员、非试点班组人员进行行为规范普训
咨询公司
部室推进人员
主管以下全体人员
已完成
11月8日—11月26日
主管以下人员进行行为规范考核标准的制订以及与上级进行沟通
部室推进成员
主管以下全体人员
11月1日—11月30日
制订适合绩效考评的奖金发放办法
经理办公室
（人事）
11月23日
下发分公司组织结构图，按组织结构进行行为规范考核方案的沟通
经理办公室
（人事）
有关人员
12月1日
签订行为规范合同
有关人员
12月1—
12月31日
主管以下人员的行为规范考核模拟运作
经理办公室
篇2：某餐饮公司绩效考核方案-范本
某餐饮公司绩效考核方案-范本 本文关键词：范本，绩效考核，方案，餐饮公司
某餐饮公司绩效考核方案-范本 本文简介：XX餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理体系设计方案第一章总则适用范围本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的
某餐饮公司绩效考核方案-范本 本文内容：
XX餐饮管理（北京）有限责任公司
绩效考核管理体系
设计方案
第一章
总则
适用范围
本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
考核目的
通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
员工培训
第二章
考核组织管理
公司薪酬与考核管理委员会职责
公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：
负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；
审核公司一般员工的年度考核结果；
最终处理员工考核申诉。
公司综合办职责
公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
制订员工考核管理制度的实施细则；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
协调、处理员工考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
经营办职责
公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：
负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；
根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；
通报公司部门、项目考核工作情况；
负责部门、项目考核最终结果的公布。
各部门、项目负责人的职责
负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；
负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；
负责制定本部门、项目员工的考核指标；
负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；
负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章
考核方法
考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1
考核周期表
考核对象
考核周期
公司高管人员
年度考核
经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员
季度考核、年度考核
采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工
月度考核、年度考核
房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员
项目考核、年度考核
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。
表3－2
考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级
一般员工
直接上级、同级考核
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。
周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。
态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。
关键业绩指标（KPI）设立的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
关键业绩指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
关键业绩指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。
表3－3
定性指标评分等级定义表
考核得分
120
–
105
100
-
90
85
-
70
65
-
0
标准
A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
定
义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
考核结果的分布
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。
优
良
中
基本合格
不合格
高
考核分数
低
图1
考核结果参考分布图
表3－4考核结果强制分布对照表（参考）
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
强制分布比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%
表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）
考核得分
110－120
105－110
95－105
85－95
≤85
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
第四章
月度、季度考核
月度、季度考核维度
各级部门负责人
部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：
表4－1
各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标
70%
直接上级
月度、季度工作计划（重要任务）
管理绩效
工作任务管理
30%
人员管理
其他员工
其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：
表4－2
其他员工考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标
80%
直接上级
月度、季度工作计划（重要任务）
态度
20%
月度、季度考核流程
月度、季度考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
确定任务绩效目标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，确定考核结果
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
月度、季度考核结果的用途
月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
第五章
个人年度考核
个人年度考核对象
年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。
其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。
个人年度考核维度
年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
个人年度考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。
各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第一节
个人年度综合考核
个人年度综合考核的维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
公司高管
表5－1
公司高管人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
绩效合同得分
董事会或总经理
90%
周边绩效
同级
10%
部门负责人
表5－2
部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
月度、季度个人及项目考核平均值
综合办
60%
周边绩效
同级
10%
一般员工（部门副职相同）
表5－3
一般员工考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
10%
月度、季度个人及项目考核平均值
综合办
90%
个人年度综合考核结果的用途
个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
职务等级升降
表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
年终奖分配
在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。
岗位职务聘任
年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第二节
个人年度能力评价
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。
评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
评价关系
表5－4
评价关系表
评价对象
评价关系
各部门负责人（包括部门副职）
直接上级、同级、下级评价
一般员工
直接上级、部门同级评价
第六章
部门考核
部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。
考核周期
部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。
考核关系
经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。
考核流程
考核流程与办法可参见个人年度考核。
考核维度及权重
部门考核维度及权重见下表：
考核维度
考核人
年度考核权重
任务绩效指标考核
经营办
90%
满意度调查
经营办
10%
部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。
第七章
项目考核办法
项目考核对象
此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。
考核周期
项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。
考核组织
项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。
项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：
负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；
负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；
会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；
协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；
负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；
项目考核指标及权重
表7－1
项目考核指标权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
项目质量
评审小组
40%
项目进度控制
评审小组
20%
项目经费控制
评审小组
30%
项目效益
评审小组
10%
不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。
项目考核流程
项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。
经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。
项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。
项目成员的个人考核
项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。
考核结果的用途
项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。
第八章
申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。
提交申诉
员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：
员工对考核结果有异议
N
提交申述表
综合办调查情况
是否受理
解释原因
Y
能否进行协调
N
Y
协调解决
上报考核管理委员会处理
表8－1
员工申诉表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（
）考核
（
）薪资、福利
（
）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
表8－2
员工申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
岗位
申诉事项
（
）考核
（
）薪资、福利
（
）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备
注：
第九章
附则
考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。
本方案由公司综合办负责解释。
本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。
本方案自颁布之日起实施。
篇3：混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度
混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度 本文关键词：混凝土，绩效考核，管理制度，搅拌站，公司
混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度 本文简介：混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度3.8.1目的工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证本站营运与发展的要求。3
混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度 本文内容：
混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度
3.8.1目的
工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证本站营运与发展的要求。
3.8.2绩效考核原则
3.8.2.1考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
3.8.2.2考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3.8.2.3考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
3.8.2.4考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊；
3.8.2.5本站按组织结构序列逐级进行工作目标考核；
3.8.2.6采取定量和定性相结合的考核办法。
3.8.3适用范围
除按计时或计件方式发放薪酬的员工外，本制度适用本站全体员工。
3.8.4绩效考核内容和方法
3.8.4.1绩效考核内容
考核内容分工作业绩和行为表现两部分。工作业绩主要以科室内例行性工作和临时性工作的推进和完成情况为主要考核内容；行为表现主要以出勤、言行表现及各科室协作表现为主要考核内容。考核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据。
3.8.4.2
绩效考核方法
综合科负责每月统计汇总绩效考核得分情况，并报上级分公司行政部。绩效考核得分情况是奖惩兑现的重要依据，奖惩制度另行制定。
工作业绩以《目标管理卡》为主要评分工具，出勤情况以综合科考勤表作为评分工具，言行及各科室协作表现以《民主评议表》作为评分工具。综合科每半年进行一次考核，年度考核以本年平均数为年终绩效考核得分。
绩效考核得分=《目标管理卡》得分×７０％＋（考勤得分＋《民主评议表》得分）/2×30%。
其中，《目标管理卡》打分按如下组织序列进行：
A、基层：一般员工、辅助工、杂工由各职能科室负责人打分。
B、中层：各职能科室正副科长由直属高层管理人员打分。
C、高层管理人员：本站经理由上级分公司总经理打分；本站副经理、副总工程师、经理助理由经理打分。
《民主评议表》打分为各科室员工对本科室同事打分，高层管理人员之间相互打分，一律采用无记名票。
3.8.5绩效考核结果的档次
A、优秀（90——100分）
B、称职（85——90分）
C、基本称职（80——85分）
D、不称职（75——80分）
E、最差（75分以下）
3.8.6考核结果的处理
本站对员工按如下方式处理绩效考核结果：
A、优秀者获3个奖金基数；
B、称职者获2个奖金基数；
C、基本称职者获1个奖金基数；
D、不称职者获0个奖金基数，由经理对其实施诫免谈话和警告；
E、最差者获0个奖金基数，并调离现工作岗位。
本站发放季度奖或半年奖或年终奖时以每位员工的绩效考核得分作为重要参考依据。
3.8.7绩效考核工具
3.8.7.1目标管理卡
填表说明：
A、日常工作职责描述由被考核人及其直属上级领导协商填写，内容保持相对的稳定。
B、日常工作分值总分100分，由被考核人直属上级给出各项具体工作分值。
C、日常工作得分由被考核人直属上级在月末考核时打分。
D、临时性工作是指非职责范围内的工作安排，属于加分项。分值由被考核人直属上级在月末考核时给出。
考核时间：
年
月
考核人：
被考核人信息科室岗位姓名
日常工作职责描述完成情况（好、一般、不好）分值得分
小计100
临时工作工作目标（描述）计划完成时间
（年/月/日）进度（达成、推进中、中止、终止）未达成情况说明分值得分
小计
合计
备注
3.8.7.2考勤表
综合科统计每月各员工考勤情况，考勤绩效总分100分，并按如下方式加减分数：
A、迟到或早退1次扣2分；
B、旷工1天扣5分；
C、事假1次扣0.5分；
D、加班1次加2分。
3.8.7.3民主评议表
A、各科室民主评议表
考核月：
科室：
姓名得分
B、高层管理人员民主评议表
考核月：
姓名得分
陈方明
张和国
李子玉
刘东
3.9奖惩制度
3.9.1总则
3.9.1.1为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，特制订本制度。
3.9.1.2对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。
3.9.1.3本制度适于本站全体员工。
3.9.1.4综合科及上级分公司行政部负责监督本制度的贯彻实施。
3.9.1.5本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。
3.9.2奖励
3.9.2.1奖励方法
A、大会表扬；
B、奖金奖励；
C、晋升提级。
3.9.2.2奖励事项
A、遵纪守法，执行本站规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；
B、一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故；
C、完成计划指标，经济效益良好；
D、积极向本站提出合理化建议，为本站采纳；
E、全年无缺勤，积极做好本职工作；
F、维护本站利益，为本站争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；
G、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；
H、节约资金，节俭费用，事迹突出；
I、领导有方，带领员工良好完成各项任务；
J、坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得大专以上文凭或获得其他专业证书；
K、其他对本站作出贡献，经理或上级分公司领导认为应当给予奖励的。
员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，给予晋升提级。
3.9.2.3奖励程序
A、员工推荐、本人自荐、科室提名；
B、综合科或上级分公司行政部审核；
C、经理或上级分公司总经理批准。其中，本站高层管理人员获奖，由上级分公司总经理批准；本站中层管理人员及以下级别员工获奖，由本站经理批准，并报上级分公司行政部备案。
3.9.3处罚
3.9.3.1受处罚的行为
员工有下列行为之一，视情节轻重，分别给予经济处罚（扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、其它罚款）和行政处分（警告、记过、降级、辞退、开除）：
A、违反国家法规、法律、政策和本站规章制度，造成经济损失或不良影响的；
B、违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；
C、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；
D、拒不执行上级分公司决议及经理、副经理或科室领导决定的，干扰工作的；
E、工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；
F、玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；
G、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费本站资财，损公肥私，造成经济损失的；
H、财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；
I、贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；
J、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；
K、泄露本站秘密，把本站客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；
L、散布谣言，损害本站声誉或影响本站安定团结的；
M、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；
N、有其他违章违纪行为，经理或上级分公司应予以处罚的。
员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
3.9.3.2损失赔偿
员工有上述行为造成本站经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿本站损失：
A、损失100万元以上，赔偿损失的2%；
B、损失50万-100万元，赔偿损失的3%；
C、损失10-50万元，赔偿损失的4%；
D、损失5-10万元以下的，赔偿损失的5%。
E、损失1-5万元，赔偿损失的10%
F、损失1万元以下的，赔偿损失的20%
各级管理人员发现下属员工违反本制度规定的行为时，应及时向综合科或上级分公司行政部报告；员工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
3.9.3.3调查程序
综合科或各科室领导接到报告、检举、揭发，应即报经经理或上级分公司总经理批准后进行调查处理。
调查完毕，综合科或上级分公司行政部出具《处理意见书》呈报经理或上级分公司总经理批准，交有关部门执行并通知受处罚人。
3.9.3.4处罚注意事项
A、给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处罚人进行申辩。
B、调查、审批员工处分的时间，从证实员工犯错误之日起，开除处分不得超过2个月，其他处分不得超过1个月。
C、对员工进行处罚，应书面通知本人，并记入档案。
D、员工对处罚决定不服的，允许提请复议；对复议决定不服的，允许向上级主管机关申诉。
E、受处罚的员工，在处罚事项未了结之前，不得调离本站（本站宣布辞退、开除的除外）。
F、受处罚的员工，能改正错误，积极工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在科室提议或本人要求，综合科或上级分公司行政部审核后呈报经理或上级分公司总经理批准，可酌情减轻或免除处罚。