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永远不落伍的管理制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632永远不落伍的管理制度--“目标管理”从个人的日常生活安排、家庭的建立与维护、公司或事业的经营、机关或政府的行政，以至于各种跨国性组织的营运，这些不同层次、不同规模的组织或系统
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天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
永远不落伍的管理制度--“目标管理”
从个人的日常生活安排、家庭的建立与维护、公司或事业的经营、机关或政府的行政，以至于各种跨国性组织的营运，这些不同层次、不同规模的组织或系统的经营及运作，都是「管理」所指涉的对象。所以，「管理」的意义就难有精确而标准的界说，几乎，每一个人对「管理」都有个人独特的体会与观点。
不过，对大部分的实务工作者而言，「管理」仍是一种艺术。过去半个多世纪以来，虽然「管理科学」已有相当的发展，然而，「管理科学」仍未成为各领域各阶层管理工作者的工作依据，更不足以用来作为解决高层管理问题的基础。不可否认的，经理人员的工作远要比数学家、物理学家、或是工程师的一般性工作，更富于挑战性，也更显得困难。因为，进行管理工作时，除了有关「事」的重要因素必须加以考虑外，「人」的因素更是管理工作的核心。而更困难的是，除了「人」与「事」所涉及因素本身外，这些关于「事」的重要因素间的相互关系，以及「人」的因素与「事」的因素间的相互对待关系，更是复杂难解，若再考虑到这些复杂关系相互间随时有所变化，则其复杂度将是难以言明，更不可能有固定、细密、精确、标准的答案。
很可惜的是时下的企业管理或行政管理，尤其是高阶层的管理，仍然沿循着传统的管理观念，将管理的范围分割为制造、财务、会计、广告、行销、人事及研究发展等部门，而每个部门都像是了无相关的专门技术，仍不曾将这些部门当作一个整体系统中的一部分来看待，当然更难以用系统的观念来处理管理的事务。因此，随着企业或组织规模的日趋庞大复杂，国内外经济与政治环境的瞬息万变，传统的管理观念难以应付动态性及系统性的组织管理与发展等问题了！
在台湾这种组织系统观念日趋被企业所重视，企业界在管理专业上所面临的主要挑战，至少有这三项：
1.如何培养能够善用各部门专业知识之高阶层管理的实务通才
2.如何发展能够包容企业组织各部门的管理信息系统，进而建立执行决策所必需的控制系统
3.如何使高阶层的经理人员能够免除日常性的内部事务处理或短期政策的研拟，爰更使他们能够全方的思考或寻求整个企业的经营策略及发展方针，从而使得企业能够因应客观环境的变化，而保持继续不断的成长与稳定
因此，不管是高阶层的经理人员或基层管理人员，都必须融入系统的观念。然而，在台湾一般的企业系统，对于本身的经营理念与长程目标均缺乏明确的说明，鉴此更没有任何构架或模式可以用来检验或规划短期及长期目标的行动拟定与控制。目前一般企业或政府之主管人员，大致都以试误法（Trial
and
Error）修正其管理行动，而不是经由整体规划性的先期衡量其行动目标，也因此使得一般的企业经理人员均过分地强调解决个别的问题，然而，诚属所谓大部分的解决方案均属判饭后性（Piecemeal），而非整体性、系统性的处理，缺乏对组织内交互影响关系的体认。
本人认为纵观及衡量目前台湾企业内部控制、执行等规划，以『目标管理』为当前能够善用的科学性管理控制的机制之一，以期企业重视整体系统的观点，幷且了解彼此间的递移及相互影响，不只是寻求静态的均衡，而是应该追求动态的稳定。藉由『目标管理』科学性系统仿真的模式【请参考附表一】，试图减少误差，幷且重视回馈。至于专业经理人所扮演的角色，将着重于发觉问题，幷知道如何去寻找自身企业组织中所属之相关专业人士加以解决，也就是「专才中的通才」。不应当只是着眼膝目前的问题的表像，应当思考造成问题的原因及所从事解决问题的方案是否会造成反效果；比如企业个别部门从事决策时，常着眼于己身的目标，幷未将其它部门，甚至竞争者的因素加以考量。所以本组认为『目标管理』的精髓想法应当是着重于整体性的系统观点，重视系统单元间的相互关系，了解系统单元从递移到稳定状态的移转。
由于近年来管理日渐受到重视，许多新的管理理论与管理思潮纷纷提出，诸如企业改造、学习型组织等论点，许多企业见到这些管理理论的成功案例，幷不加以思索本身企业是否适宜，就一股脑儿地执行相同的方法，若只是一味的追求流行管理个案分析，则会失去更多组织内部自省机会。管理方法的成功与否，需要考量的因素很多，「管理方法」本身只是一种工具，幷不是万灵丹，管理方法幷不像科学性研究的方程式，有何种的投入就一定会有何种的产出或结果。所以管理人员认为许多管理经验或方法幷无全然的解决问题，似乎应当重新思考，企业的问题是什么，是什么造成这样的问题，幷彻底了解管理方法的适用性，考量周详后，再决定应该采行何种的经验或方法，而且幷非一成不便全盘接受，应当考量本身员工的特性、产业的性质与企业组织的体质等等。